我眼中的富士康

我之所以写这篇文章，不是因为自2010年来大家对富士康各种新闻的好奇，也不是因为我对富士康有特别独到看法，亦或是有特殊的经历或者不同寻常的感情。只是在即将离别富士康的时刻，想对它进行重新审视，因为我把最美好的青春留在了这里！富士康，曾今承载了多少离开它的人的梦想，有人成功，有人失败，很多人恨这里，也有很多人感激这里。对于我而言，对它是感激的，因为最初是我选择了它，它没有拒绝，而且给了我平台让我成长；而现在，我不想干了，我要抛弃它，它就像经验丰富的性工作者，例行公事的面带微笑送我离开。

外界很多人对富士康很好奇，社会大众对于他感情就好比朝鲜人民看待美帝国一样---憎恨，而对富士康员工，大家却像国人看待朝鲜人民一样---同情。 因为它是血汗工厂，是人间炼狱，它剥削劳工，它让人没有尊严，所以大家看待它时，不由自主的戴上了有色眼镜。有一天，我穿着富士康工衣去市中心逛超市，回头率很高，我感觉浑身发凉。一个18岁左右的导购跟踪了我半天，终于鼓足勇气跟我聊天，她问我是不是普工，我说我不是普工难道是特工？ 于是她很有兴趣的跟我谈了半个多小时，这是我唯一一次被女孩子搭讪的经历。从此，我再也不穿富士康的工衣去离工厂比较远的地方了，而且我发现，绝大多数富士康人也不喜欢穿工衣出远门。不得不说，大家的好奇和偏见，让富士康员工承受着很大的压力。富士康是我的第一任雇主，无论它怎么样，我希望它越来越好，当有人骂它，我心里会难过，因为那里面留有我几年的足迹，那里面还有我曾经同事奋斗的身影。曾经还在读书时听到过那么一句流行语，“大学是一个什么地方？大学是一个自己骂了千万遍，却不允许别人说一个不字地方”，我想这应该就是所谓的荣誉感和责任感吧，不得不说，富士康是我的第二所大学。

风雨富士康路

2012年，我在四川的一所本科院校毕业，和绝大多数毕业生一样，我正体会着找工作的艰辛和找不着工作的辛酸。就在这时，我阴差阳错的进了富士康的面试房间，它问我给3250，去深圳工作，卖还是不卖，我说卖，然后就把自己卖给了富士康。还记得报道那天，情景及经历都跟上大学似的，富士康自愿者像学长一样对我们照顾有加，然后是上千人排队照相，填单，领工衣，安排宿舍。接下来的几个月，和同样刚从大学毕业的其他同事一起，我们一起在产线实习，

还要上课以及写报告和心得，跟在学校的感觉一摸一样，而且还领工资，我们对此都很哈皮。还没有在产线实习完，将要被分配的部门就急着要人，从此我开始了自己郁闷的半年时光。因为在部门上班和在学校上课完全不一样，突然一下清晰的认识到自己是个打工仔而不是学生，心里落差是很大的，而且极度不适应。基本上所有被分配到办公室工作的应届生都和我有一样的感受，接下来的两个月，因为不能适应这种办公室氛围，很多人离开了，包括和我一起来的两个好哥们。

不得不说，深圳是个冷漠的城市，刚去部门，那里的同事当我是空气，教一点工作方面的知识就跟施舍似的。后来我每天都第一个到办公室，帮同事们开电脑，帮他们打水，帮他们清理办公桌，每天差不多最后一个离开，因为等同事们离开了我才能开他们的电脑偷窥电脑里面的金华，我把我的女老大伺候的很舒服，有了她的电脑密码，因此我进步很快。 。

富士康简介

富士康于1988年在深圳开始建厂，其母公司是1974年在台湾由郭台铭创立的鸿海精密集团。鸿海由一个小作坊发展成世界五百强第30名，从最开始的20多个人到如今的120多万人，从生产电视机旋钮到生产高精3C产品，到现在刚好40年。

富士康给人的第一印象是大，上百个分公司遍布两岸三地（大陆，台湾，亚洲，欧洲，美洲)，120万人中有100万人左右分布在大陆，2012年时，仅仅富士康龙华园区一天就消耗大米40吨，园区内各种生活，娱乐以及文化教育设施一应俱全。只要把园区大门一关，富士康龙华园区就变成了深圳市的城中之城。毫不夸张的说，管理好富士康或许比管理一座中型城市的压力还大。四十年时间，基本上富士康每天都在进行横向和纵向整合，通过不断的收购，不断的建立新的事业群和事业处，各种资源的聚集成就了今天富士康的无比巨大。同样在2012年，富士康出口总额占到整个中国大陆出口额的近7%，总的交易额排名中国市场第一位。它是全世界最大的制造商，最有实力的OEM。

富士康下属13大事业群，事业群是根据不同产业来划分的，比如IDPGB事

业群是生产时尚移动通讯产品，CNSBG主要从事网络设备生产，总部周边事业群主要对整个富士康提供供应链服务等。每个事业群下面又设有很多事业处，事业处的划分主要是根据服务的不同客户来设定的，比如服务思科的为一个事业处，服务苹果公司的为一个事业处，服务摩托罗拉的未为一个事业处。因此富士康的组织结构可以以分为三级 事业处---事业群---富士康集团。另外，富士康下属很多法人（也就公司），包括富士康内部很多人在内都搞不清楚富士康的法人和富士康的事业群是个什么关系，其实法人和事业群完全是两个层面的概念，事业群是富士康的管理组织，而法人是外界（包括国家税务机关，客人或供应商）对富士康具体单位的管理和称呼。

富士康在大陆有很多工厂，这些工厂都是保税的，因为富士康绝大多数客户都是海外客户，90%以上产成品都需要运往国外，因此在工厂生产的产品多属于进料加工模式，当然也有一部分内销的成品，而且国内市场越来越大，内销的比重也会越来越大。富士康工厂在2010年前绝大多数分别在沿海地区，因为那里劳动力富足，交通便利，靠近大海，机场众多，物流成本较低。但是由于近年来，沿海劳动力成本大涨，而且像深圳这样的较发达城市越来越不欢迎像富士康这样的低附加值工厂，因此富士康开始了“北上西进”运动，开始在西部和北方大量建厂，比如河南郑州现在正取代深圳龙华的地位成为富士康在大陆的中心。

富士康如此巨大，可在2010年之前却知道它的人并不多，我第一时间听到这个公司的名字时还以为是生产方便面的或者是卖苹果的（康师傅/红富士）。富士康之所以低调是因为它没有自己的品牌，是一个完完全全纯粹的代工厂，只所以能从幕后走向台前，很大一部分原因是连跳事件。

富士康为全球顶尖电子产品公司代工，比如苹果，惠普，诺基亚，摩托罗拉，索尼，微软，思科，华为等，当然也包括一些小的但同样很出名的公司，比如魅族，小米，乐视TV等。富士康总裁郭台铭一直向外界声称自己不会做品牌，精密制造就是富士康的最好品牌，而且这些顶尖客户也不想让富士康成为其竞争对手，就如昔日的三星公司，先为客户代工，然后根据客户的产品创立自己的品牌，老郭经常拿此鄙视三星公司，其实老郭本来就对三星是恨之入骨，2010年棒子公司让富士康在面板市场上足足损失了超过3亿欧元，从此埋下了台湾人与棒子

国的仇恨火种。富士康虽然表面上说不搞品牌，但实际上在这上面却是居心叵测，野心勃勃。但凡有点经济常识都知道，代工的利润率低，可替代性很强，没准哪天就被后起之秀干死了，而且靠压榨劳工和供应商来赚钱也不是长久之计，因此富士康现正将战略思想从“工-技-贸”到“贸-技-工”转变，后续一段时间，富士康将把工作重心放在销售渠道建立和技术研发上，老郭是深深的被“微笑曲线理论”给迷惑了，要把富士康的未来交给市场和研发。不过从现在进展状况来看，富士康这条路可谓走的是一波三折，除了富士康的赛博广场还马马虎虎外，像2010年开始的万马奔腾计划失败的一塌糊涂，它的电子商务飞虎乐购也运行的步履维艰。老郭通过一系列渠道开发，是想把客人的产品从生产，销售以及售后服务都一手包办，用客户的产品去拓展自己的渠道，用自己的渠道去销售客户的产品，从而提供自己跟客户的议价能力，进而绑架客户，那时即使有富士康有自己的品牌客人也不敢有意见，按照这样的战略构思，富士康建立了渠道，建立了市场和品牌后将会逐步减小甚至淘汰代工业务，从而实现华丽的变身。如果转变成功，富士康的奇迹将是前无古人的，IBM的“大象跳舞”完全不能与之相比。可是，电子产品如此快速发展的分销市场根本不是像富士康这样的门外汉能跟的上的，而且就目前看来，电子商务这个无比珍贵的机遇也快被它错过了。

富士康文化

有人聚居的地方就会有文化，100多万人聚集的文化一定很让人想要一探究竟。文化是一种理念，也是对客观实事抽象反应的浓缩，具体到个人而言，其实就是一个人生活在一个个群体的真实感受，很多员工有了相同的感受，那这便成了一个企业的文化。还记的到公司报到的第一天，领到了一本员工手册，手册的扉页便是富士康企业文化。经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。 两年时间里，我每天都在研究富士康企业文化，每天都在思考什么是爱心，信心，决心，但到目前为止，我依然没有理解到它，而且很多富士康员工都不知道富士康居然还有企业文化。我相信员工手册上的文化只属于高层，而针对富士康绝大多数基层员工，他们有属于自己的企业文化。

需要了解富士康员工文化，得先从他们每天所处的环境和每天所做的事情说起。作为一个超大型制造公司，富士康的管理问题不仅需要技术，更需要艺术，

从技术层面讲，富士康管理算是非常先进。2010年跳楼事件发生后，富士康的人力资源管理根本就没有发生过实质性变化，不是它不想变，而是更本就做不了多大的改变了，除了加点薪水，管控下加班，另外设置一些不痛不痒的部门，比如员工关爱中心等，其他的改变基本没有。富士康管理层的层级从师一至师十五，师1相当于刚毕业专科生的水平，师15是鸿海的总裁郭台铭。普通员工（普工）职位为员1至员3，这些人高中以下学历，在流水线或者仓库工作，从事的工作绝大多数都能被机器人取代。就职位而言，依次是普通员工---生产线长----组长----课长----专理----副理----经理----协理----副总经理----总经理-----副总裁-----总裁， 很多职位只能在台资和日资企业里能听到，比如课长和协理等，刚进去的大陆员工总是分不清，而且感觉称呼怪怪的。富士康的文化也深受这么多管理层级和资位的影响，比如郭台铭总裁一时兴起想搞一个大项目，就把任务下达给一个副总，副总想要做好表功，于是就把任务下达给下边几个协理并给他们很大的压力，协理又依次将任务和压力向下传达，每一次传达都会将压力放大，最后所有的压力全部传递到了最底层，由于底层员工没有压力再传递途径，就只有默默的承受并努力完成任务，因此富士康的基层员工的执行力很强，压力很大，因为如果不能完成任务，惩罚的力度也会从上到下被放大很多倍，由此可见，富士康的效率来自于其基层员工的执行力。

在诺大的富士康有一个很特殊的群体，他们人数不多但身居高位，掌控着整个富士康大小事务的决策权，他们就是台湾人（台干），在大路的土地上，他们给自己以超国民待遇，同样层级的大陆人和台湾人待遇差距相差7-8倍。毕竟是台湾人的公司，大多数大陆员工都能理解并且很崇拜他们，如果能成为朋友或嫁到台湾去会是很不错的选择，像我这种把和台湾人一起工作视为一种歧视和侮辱的员工干不了多长时间都会离开的，我坦诚，工作两年，对台湾腔非常的过敏，所以我必须离开。但必须承认在富士康，台湾人工作非常卖力，而且水平都还可以，主要是报酬比较高，而且公司招聘台湾人比招聘大陆人严格的多。几千台湾高管替郭台铭在大陆土地上南征北战，虽然功劳不小但同时这也会给富士康在大陆的发展带来长期的负面影响，有这些人的久居高位就不可能有富士康的本土化，没有本土化就凝聚不了人心，更改变不了富士康的企业形象。

富士康分工很细化，细化到一个工人一天只需要重复做一个动作就可以了，

比如贴标签。分工的好处在于可让员工迅速上手，不用花太多时间培训员工，而且分工细化可以对每道工序进行精确的时间掌控，并提升总体效率。人越像机器人出错的几率就越小。试想一下，一个人一年时间只做一件事情会是什么样的效果? 效果就是即使你闭上眼睛，停止思维你都可以把任务完成。在富士康呆的时间长了就会变得比较木讷，因为工作简单根本不需要用脑袋，脑袋长期不用就不好用了。富士康工作时间很长，除了上班和睡觉，去关心和观察这个世界的时间实在是很少。现在有几个活波的90后能够忍受这样的工作？这就是为什么富士康在这样劳动力富足的土地上还招不够工人的原因。部分产线员工被机器替代是必然的，而且这种取代会很快发生。

我个人认为，富士康的企业文化无论如何不能用一句话概括。责任，信心和决心是富士康高层狼性文化的具体体现；而对于大陆的基础管理者而言，高执行力是他们所形成的企业文化；而对于底层普工而言，他们没有对这个企业产生什么明显的文化，因为他们很少用脑，很少用思想去交流，他们是很不安分的群体，他们很多人进来呆两三个月就走了，估计多半是来体验生活的，如果公司不采取措施，几年后富士康将会因为缺少工人而被迫停产。 富士康的商业模式

很少有人能说清楚富士康的商业模式，我对其理解也肤浅的很，但不吐不快。富士康是个代工厂，但同样其研发能力很也很强，它主要做OEM，但ODM也越来越占比较大的比重。其专利总额在大中华地区（大陆/香港/台湾）首屈一指，这是全球顶尖客户选择富士康做代工的很大一部分原因，因为富士康可以帮他们完善产品。

另外，富士康拥有如此多的大客户主要取决于其三大核心竞争力。一，低成本。富士康的低成本是从整个供应链的每个环节去压缩的，比如用中央集中采购和JIT的方式降低采购成本，用VMI降低库存成本，它的规模效应让其拥有和政府以及供应商和客户很强的议价能力。二，过硬的技术以及强有力的品质保障，富士康生产部门拥有先进的生产仪器和技术，另外有非常规范的生产作业SOP，其强大的品保部门全程跟踪产品从投料到成品的所有过程，IQC，IPQC，FOQ等部门让不良率达到6西格玛标准。三，快速的客户响应。电子产品的生命周期越来越短，客户要抢占市场必须分秒必争，对于这一点富士康牢牢抓住了客户的

喜好，超大规模的生产，机器24小时的运转能充分保证产品准时交货，从客户下订单到客户收到货，无论客户处于全球各地的什么地方，都可以保证一个月完成。