联华超市案例分析.doc

第一部分

企业的发展历程及两个发展阶段

企业发展历程概述：上海联华超市有限公司初创与1991年5月。1991年至1995期间，公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。在此期间，公司主要通过银行贷款及贴息方式建立门店，走负债经营的发展道路，这一阶段的经营业务主要集中在日常生活必需品上。1996年开始，公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。1998年公司进入高速扩张时期。该时期公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。在此期间公司不仅实现了规模的高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸。除了传统的超市业务外，还发展了集生产、加工、销售与一体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。

根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下两个阶段： 阶段一：1991年~1997年。 阶段二：1998年至今。

第二部分

案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这两个阶段所采用的战略 企业主要的内、外部条件的变化：

第一阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及贴息方式发展，走负债经营的发展道路。通过资本投资，建立控股合资子公司，并大量吸收外资。发展单一超市业务。在此期间，公司内部管理能力相对较强。

第一阶段外部条件变化：在此期间大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。

第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。此时，公司的管理已近落后于先进的外来入侵者。

第一阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。

第一个发展阶段：1991年至1997年。在此期间公司采用的是一体化战略。很明显，1991年至1995年期间公司刚刚起步，处于负债经营阶段，公司还只有能力一心发展她的主营业务，也就是超市本身。然而经过三年的发展，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时公司又能进行一体化战略中的横向一体化。从案例中我们不难看出，在1996年期间公司通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，

又并购了排名位于前二十位的永昌超市，很明显公司在进行横向一体化战略，即在中国境能扩大自己的营业网点，使之遍布全国。再者，1995至1996年期间，公司把大部分的资金投入到生鲜食品经营这一块。1995年，联华超市抓住市“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏、云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经营的特点，还扩建了4 000平方米的生鲜食品加工配送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1 200个品种的商品。从联华近几年的实践来看，企业实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变。这正是纵向一体化的体现，通过对供应商的兼并，从源头控制产品质量，节约成本。

第二个发展阶段：从1998年至今。由于前期的资金积累与外资的大量流入。这一阶段公司顺应大的市场环境展开了多元化战略。在全力巩固和发展标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了综合型食品加强超市，形成了食品超市与百货商店的混合

体，并在部分城乡结合部开设了超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的经营网络：世纪联华、联华超市、快客便利。这些都是他多元化发展战略的印证。

第三部分 量化SWOT模型分析

环境要素优序矩阵

高 高 高度优先 O1/T1/W1/W2 中 高度优先 低 中度优先 中 高度优先 T2/S1/S2/S3/S4 中度优先 O2 低度优先 低度优先 低度优先 低 中度优先 上海联华超市关键环境要素分析

关键环境要素 机会O O1多元化业务组合的未来 O2开设网上超市 机会要素得分 威胁T T1大量外资超市进入国内市场 T2外国超市也拥有自己的蔬菜大棚 生鲜食品质量有保证 威胁要素得分 总分值 100% 1.9 3.475 权数 0.3 0.15 0.4 0.15 等级 4 2.5 4 2.0 加权分值 1.2 0.375 1.575 1.6 0.3

上海联华超市关键环境要素分析

关键环境要素 优势 S1本土能力强 超市选址靠近市民 S2对国内政治环境更加了解 S3与国内供应商沟通更加方便 权数 0.2 0.15 0.15 等级 3.0 2.0 2.0 2.0 4.3 2.0 加权分值 0.6 0.3 0.3 0.3 1.5 0.86 0.3 1.16 2.66 S4有自己的蔬菜大棚 生鲜食品质量有保证 0.15 优势要素得分 劣势 W1超市管理人员素质不高 管理能力落后 W2商品种类不多 劣势要素得分 总分值 0.2 0.15 100%

SWOT综合分析

关键竞争要素 优势（S） 1.5 2.66 关键环境要素 3.475 机会（O） 1.575 O1 O2 威胁（T） 1.9 T1 T2

2.85 ST战略 2.204 WT战略 2.3625 SO战略 1.827 WO战略 S1 S3 S2 S4 劣势（W） 1.16 W1 W2

关键环境要素

机会O 优势S 劣势W 关键竞争要素

威胁T

通过上述SWOT量化分析我们发现，在后一个时期公司所采取的战略是合理的。战略运用的总原则是运用优势，利用机会、避免威胁。带着这个宗旨我们来分析联华超市的战略选择。外资超市进入中国市场的浪潮是汹涌的，也就是说，联华超市所面临的困难或者说挑战是相当严峻的，对此联华超市没有选择与其硬碰硬，而是选择在发展好自己优势业务——时鲜产品的基础上去开拓新的业务层。我们先设想，假设联华超市没有这么做，而是坚持1998年前的专一化战略，把所有资金用于超市业的并购上，与外商争夺天下的话，一方面我们缺少先进的专业管理团队，另一方面我们再规模经济上远落后与这些外资企业，在市场调研，促销手段上都落后于人家，要是外资超市火拼，要落得两败俱伤可能是最好的结果。然而，联华超市选择了立足

自身优势的同时发展多元化产业的战略，这么做就好比是田忌赛马，你的强项我比不过你，那我就在你的弱项上战胜你，这么做无疑是理智的。所以我认为联华超市在后一阶段选择的战略是合理的。

第四部分

面对现状，中国零售业该怎么办？

一、 走规模化的道路。

作为中国最大的连锁企业——联华超市年销售额为140亿人民币，然而世界零售业巨头沃尔玛有着2400多亿的年销售额，两者相差甚远。比较国内的连锁企业与国外的，我们不难发现，国内的连锁企业有个通病就是规模小。众所周知，规模化是企业实现利益的基本条件，一个简单的例子，一件商品你拿一件需要10块钱，然而你那100件、1000件甚至更多是价格就要远低于10元。然而这么做的前提就是企业的规模化发展。规模化发展的优势不仅体现在进货成本上，当你企业规模小的时候，你商店所进的货物的种类也是有限的，这就在另一个程度上了你的发展。由此可见规模化对于超市行业的重要性。

二、 先进的管理手段。

上面我们提到企业的规模化经营，然而规模化经营是需要先进的管理团队做支持的。没有专业的管理团队，一旦出事就会造成企业的“多米诺骨牌”效应！在对联华超市高层的访谈中他们提到，联华的增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能与之相适应。为此，联

华每年招收50-60名顶尖的大学毕业生进入公司管理层，并为店员提供内部培训课程。然而这样就能与历史更久、资金雄厚的竞争者所具备的专业知识相匹敌吗？答案是否定的。我们不妨看一下沃尔玛在这方面是怎么做的。沃尔玛投资7亿美金购入先进的卫星通讯系统，控制着各个网点的货物进货出货情况，及时进行汇总分析当前的市场需求。对于这些我们国内的大部分商家只能望尘莫及。 三、 人性化营销，留住顾客的心。

既然我们再某些软件上无法与大型外资超市相抗衡，为何我们不从顾客的心入手？存包处的一句：“先生，需要帮忙么？也许就留住了一位忠实的客户。用人性化得服务打动顾客对于目前的服务业来说是十分需要的。 四、 网络超市的未来。

随着淘宝业务的兴起，我们不可否认，电子商务在未来社会中的运用，既然实体店的规模经济难以在短期内实现，为何不改走网络营销的道路呢？不能说网络商店一定有前途，但网络商店一定有其独特的优势，加之新时代人们的新的消费理念，网络商店的未来还是可以憧憬的。