浅析中国企业的跨越式发展

浅析中国企业的跨越式发展

【摘要】随着全球经济一体化进程的加快和国际竞争的加剧，有关中国企业跨越式发展的问题日益受到社会各界的广泛关注。本文简要概述了中国企业跨越式发展的现状及其特点，分析了企业跨越式发展的模式选择，并在此基础上总结了企业实施跨越式发展战略的利与弊，最后提出了相关的建议，对企业的发展具有重要的现实意义。

【关键词】 跨越式发展 中国企业 模式选择

一、中国企业跨越式发展的现状概述

企业的跨越式发展，又称企业的超速成长，是指企业在单位时间内其发展速度大大高于其他同类企业，并且在尽可能短的时间里达到企业经营规模的最大化。由此可见，企业跨越式发展不是绝对的，而是相对的。根据对全球数百家跨越式发展企业的增长数据研究，得出衡量企业是否在超速成长的量化指标为企业各个成长阶段超速成长的底线标准（此标准来自国内外200多家跨越式企业长期调查增长统计数据，可作为参考性标准）：年销售额1000万美元内，年均增长率160%；年销售额1000万～1亿美元内，年均增长率80%；年销售规模1亿～20亿美元内，年均增长率40%；年销售规模20亿～150亿美元内，年均增长率25%；年销售规模150亿～300亿美元内，年均增长率20%；年销售规模300亿～600亿美元内，年均增长率15%；年销售600亿美元以上，年均增长率10%。

这种发展模式已经在微软、思科、戴尔、本田以及亚马逊等成功企业的实践中得到了验证。跨越式发展模式，也即“快鱼吃慢鱼”模式，集合了国际企业界的前沿思想与各种先进的经营管理方法，已成为当今世界优秀企业发展的主导模式。随着中国经济实力的不断增强，中国企业的跨越式发展情况日益成为各界关注的焦点。

1、现状概述

目前，在中国有一些企业创业多年仍在为生存挣扎，一些企业发展到一定规模后遭遇“天花板”徘徊不前，但另一些企业却突飞猛进，持续发展。蒙牛乳业1999年虽然是白手起家，但起点高，从目标倒推战略到虚拟经营整合资源，从品质创新到第一品牌运作，只用短短的八年时间，从乳业1000多家企业最后一名跻身前两位，年销售额逾百亿元，平均每年增长190%。乐百氏曾经腾飞过，但由于没有从文化、战略、资源、能力的根本上构建跨越式机制，因此长期在十几亿元的年销售水平上停滞不前。而一同起步的对手娃哈哈凭借制度变革、资本扩张、产品创新、品牌创新，不断突破，如今已达到130亿元年销售规模。房地

产业“黑马”顺驰的挫折，则是快而不稳的爆炸式增长典型，其问题在于冒进失衡。

根据企业经营的性质，目前中国跨越式发展企业（不包括金融保险类经营企业）大致可以分成三类。第一类是大型生产性企业集团和高新科技企业，如海尔、华为、联想等。它们是中国企业跨越式发展的典型代表，虽然经营起步较晚，但由于在资金、技术、人才、市场、管理等方面有明显的竞争优势，因此正以较快的速度发展。第二类是批发零售贸易、家电类企业，如银座股份、厦门国贸、国美、苏宁等。这些企业在其规模不断增大的情况下，正以惊人的速度发展壮大。第三类是中小型企业。虽然现在中小型企业跨越式发展的情况还不多，但是随着时间的推移，一定会有更多的中国中小型企业走向跨跃式发展的行列，以适应新时代新经济的步伐，在健康稳定持续发展的同时开拓一片广阔的新天地。

2、中国企业现阶段跨越式发展的特点分析

目前，从中国企业跨越式发展的情况（见表1）来看，有以下共同的特点。

（1）大部分企业都有超过10年左右的历史。苏宁电器始于1990年，海尔集团于1984年创立，华为技术有限公司成立于1988年，蒙牛乳业成立于1999年。

（2）全部年份或大部分年份都在增长和盈利。

（3）大部分年份或相当一部分年份达到跨越式增长标准。海尔集团2004年销售收入同比增长率为30%，中远航运2005年的销售收入同比增长率为84%，苏宁电器2006年的销售收入同比增长率为56.4%，保利地产2007年上半年的销售收入同比增长率为166.8%。

（4）大部分企业的成功及其快速发展，不是偶然的，而是可持续的。这方面的原因在于，它们成功地创造了一种新的、整体性的、可持续快速成长的企业发展机制，即跨越式企业发展机制；而且它们先于国内其他企业按照可持续跨越式发展的规律构建了一套又好又快的成长机制、管理机制和经营机制，并以此驱动企业持续地快速做强、做大。跨越式企业发展机制靠的不是一两个片面的因素或策略，而是建立在不同寻常的企业综合能力和系统结构之上的。

二、模式选择

全球经济的快速发展及中国特殊的国情，决定了现阶段中国企业的发展具有多样性、复杂性，选择怎样的模式成为企业发展的关键因素。为了加快企业成长的速度，就要考虑如何处理企业发展中的快与好、快与稳的矛盾。要么快而不好、快而不稳，要么好而不快、稳而不快，这是不少中国传统企业常常碰到的突出问题。一方面是当面临机遇时不能获得最大利益，另一方面则是当危机（如遇上强大竞争者的直接攻击）降临时因为不够强大而无力抵挡。我们将传统的各种发展模式与跨越式发展模式按快与好、快与稳的标准进行比较，将会发现跨越式发展

模式是解决这两个矛盾的最佳选择。

如图1所示，在企业发展模式比较中设置两组衡量维度：一组是销售增长速度（增长率），另一组是综合发展水平。综合发展水平包括效果层面，如利润、经济增加值的增长率及顾客满意度等指标，还有内部因素如流程、技术、人力资源、制度、战略、文化等竞争力指标。按以上两个维度对企业发展状况进行分析，可以得到7种类型：跨越式，匍匐式，分散增长型，爆炸式增长型，投资膨胀型，保守型，落后型。相当一部分中国企业的发展逃脱不了“快而不好、好而不快、不快不好”等几种困境。然而，从图1中也可以看出，具有跨越式发展的企业就能摆脱这种宿命，实现“又快又好”的可持续发展。企业跨越式发展的前提是充分尊重和利用客观发展规律，是在有发展可能性基础上的一种主动选择，而不是一种头脑发热的主观意愿。另外还要反对两种倾向。第一种倾向是认为企业的发展具有不可逾越性，否认跨越式发展存在的可能性。这在实践中表现为一些新兴的企业只能延续传统的发展思想和战略，循规蹈矩，只是按照已有大多数企业的发展模式来发展，造成自身永远处于相对落后状态。第二种倾向是看不到跨越式发展并非自然形成，而是在诸多因素和条件的综合作用下形成的一种发展模式。在现实中，并不是所有的新兴企业都能够顺利实现发展的跨越，这种跨越理应是具体的。这就要求我们在设计和实践跨越式发展之前，必须先对企业的内部和外部环境进行分析，找出能够促进企业自身发展的各种环境和条件，综合把握跨越式发展实现的可能性。否则，跨越式发展在理论上只能是不合实际的空想，在实践中必然导致不切实际的盲目蛮干。

三、利弊分析

1、优势分析

企业跨越式发展的优势可以体现在以下几个方面。

（1）引领行业的先进生产技术。“科学技术是第一生产力”，为了实现跨越式发展，企业将通过各种有效途径革新生产技术，革新从投入到产出的全过程以及这一过程的各个方面，包括投入要素的性能以及组合比例、生产工艺流程、产品的具体特点及其功能、生产过程的组织方式等，从而革新资源消耗度和投入产出比，并且通过技术创新或引进国外先进技术，成为本行业新技术标准的制定者和引领人。

（2）独有的管理和服务模式。跨越式发展的企业都有自己的一套管理模式和服务模式，引进来的经验一定要适合自己，不然注定会失败的。倘若广东格兰仕生搬硬套青岛海尔的海外建厂全球战略模式，很难猜测能否像它以贴牌生产进军欧盟一样取得成功。最适合自己的模式才是最好的。

（3）后发优势。后发优势是企业跨越式发展的重要部分。新发展的企业可以借鉴其他企业的经验，避免失败因素，直接从高起点开始发展。

除了上面的几点优势外，跨越式发展还可以加快企业国际化进程，而大批跨越式企业的出现也加速了中国经济的腾飞。以上分析表明，中国企业具备实现跨越式发展的条件，而且跨越式模式加速了企业的快速发展，为其实现国际化铺平了道路。但在看到优势的同时，跨越式发展的弊端也同样不可忽视。

2、弊端分析

（1）在资源链与资金链的选择上出现双重困难。在企业初创和高成长阶段，由于企业民主决策机制的缺失，企业家往往推行式管理，对企业发展所需的各种战略资源也缺乏全面审视。一旦企业“战车”在快速行进中出现“资源链”问题，整个企业就会停滞不前甚至严重下滑。同时，跨越式发展的企业在运行过程中会激发大量的资金需求，资金紧张是企业的普遍现象。这类企业的资金链也往往非常脆弱，一旦资金链出现问题，企业就会猝死或者从此一蹶不振。

（2）在管理体系上进入忽视观望的误区。很多企业在跨越式成长期对管理体系的建立不够重视，导致企业管理能力低下、管理系统滞后，使得企业在出现问题时“拆东墙补西墙”，最终陷入严重的危机中。

（3）在超越自我与超越他人的选择上，陷入盲目攀比的误区。超越就是抓住影响发展的关键环节，通过不断创新，实现新的提高和跨越。超越有两种形式：一种是超越其他企业，另一种是超越自我，但不能把二者隔裂开来，它们之间是辩证统一的。当一个阶段实现了超越其他企业后，还要在新的起点继续超越自我，进而再超越其他企业，所以它们之间也是循环往复的。然而在现实情况中，企业往往在超越自我和超越其他企业的选择上陷入盲目攀比的误区，难以将二者分清。

（4）在经济快速增长与可持续增长的选择上， 进入片面追求高速度的误区。跨越式发展首先就是销售额、净利润的增长，没有这些增长，不可能实现企业跨越式发展。但这种增长不是不切实际地制定高目标、片面地追求高速度，跨越式发展注重的是企业发展自身的质量、速度和持续性，进而实现质的飞跃。蒙牛、华为等企业都是跨越式发展的最好例证。但是有些企业实现跨越式发展的过程中，出现过片面追求高速度的问题，如巨人集团、顺驰地产等，最终都难逃破产的厄运。

通过对中国企业跨越式发展的弊端分析，能够使企业及早认识到出现的问题，从而更好地发展。

四、战略对策

1、运用排查战略，建立资金链预案

在中国，高成长对于初创企业而言是个陷阱，最初几年或者连续几年的高速增长，容易使企业在飞速发展的同时膨胀出“无所不能”的盲目扩张。这种“无所不能”导致了各种战略资源缺乏全面审视和大量的资金需求，即出现了“资源链”和“资金链”问题。为了避免或缓解这种问题对企业造成的危机，应在企业运作初期实行排查战略，确保各个环节的正常运作，同时用否定排除法求证超速的可能性。为了打造企业牢固的资金链，必须借助外部资金通道。资金链出问题，一般都是企业本身在运营中产生了问题，仅靠企业的内生系统是无法解决的，在做资金链安全预案时，企业务必要考虑到外部因素的关键作用。外部因素有银行授信、证券市场、企业债券、产业基金，对接这些资金端口的成本、效率、门槛各不相同，而且也不是对所有企业都开放。因此，在做资金链预案时，企业必须进行权衡，使安全工作能够真正安全起来。

2、加强管理者素质水平的提高，重视管理体系

很多时候，企业的董事长们缺乏对市场的研究能力，但他们在企业内部“一览众人小”，常常会成为巧舌如簧的说客的牺牲品。而一些职业经理人往往会牺牲企业的利益来换取自己的利益，例如上马新项目接受巨额回扣等。由于中国的特殊国情，对的调整不够关注，足以让一个成长企业猝死，即便这个企业在微观运行上非常健康。这些都是企业在跨越式发展期间容易犯的毛病，要避免这种情况的出现必须提高管理者本身的素质，加强经验学习，关注国家，认真研究市场。同时，为了避免企业跨越式发展过程中出现管理能力低下、管理系统滞后的现象，必须从初始阶段重视管理体系。

3、避免盲目攀比

正确认识企业本身的内外环境和发展阶段，在超越其他企业的同时不断突破企业现有状态，才能促进跨越式模式稳定持续地发展。

总之，跨越式发展对中国企业的成长起着重要的作用，在看到企业跨越式发展优势的同时，对出现的劣势也不可忽视。目前，国内外的经济发展趋势为企业的跨越式发展提供了良好的环境，只有顺应这种国内外经济发展的趋势，抓住机遇，重视弊端问题的解决，才能持续稳定地实现自身的跨越式发展。

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